پرسشنامه استاندارد استراتژی های نوآوری کارابولت(2008)

پرسشنامه استاندارد استراتژی های نوآوری توسط کارابولت در سال 2008ساخته شد و پرسشنامه دارای 24 سوال در 6 بعد(استراتژی تهاجمی، استراتژی تجزیه و تحلیل، استراتژی تدافعی، استراتژی آینده نگری، استراتژی واکنشی، استراتژی ریسک پذیری) و با استفاده از طیف لیکرت(خیلی کم تا خیلی زیاد) نمره گذاری شده است و الفای کرونباخ کل پرسشنامه به دست امده766/0 باشد.

تعریف مفهومی متغییر پرسشنامه :

استراتژی های چهارگانه بازاریابی مایلز و اسنو

مایلز و اسنو ضمن تحقیق در مورد انواع سازمانهای مختلف دریافتند که، سازمانها به منظور کاهش تاثیرپذیری منفی از محیط و افزایش بهره مندی از فرصتها، عمدتاً از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی یا Adaptation strategy استفاده می کنند. آنها سازمانها را برحسب نوع استراتژی بازاریابی تطابقی شان با چهار نام:

مدافعان Defenders

مهاجمان یا پیشگامان Prospectors

تحلیل گران Analyses

منفعلان Reactors

مدافعان و مهاجمان در دو سر طیف راهبردهای احتمالی جای می گیرند. تحلیل گران در جایی میان مدافعان و مهاجمان قرار می گیرند و بخشی از خصوصیات هر یک از آن د و گونه سازمان را به نمایش می گذارند، بعبارتیتحلیل گران حالتی دو رگه را دارند. اما منفعلان با سایرین متفاوت اند. بنظر می رسد که سازمانهای واکنش گر نمیتوانند فقط از یکی از انواع راهبردها تبعیت کنند و ناگزیر پس از وقوع هر نوع رویداد منفعلانه نسبت به آن واکنش نشان می دهند. ماهیت تدوین استراتژی عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت با محیط اطرافش. بنابراین آنچه در شکل گیری استراتژی سازمان تأثیر بسزایی دارد محیط و عوامل کلیدی حاضر در آن می باشد. در زمینه تدوین استراتژی استادان و محققین بسیاری، قلمف رسایی نموده و نتایج ارزشمندی به میراث نهاده اند که هر یک از تئوری های آفریده مطالعات آنها، به جنبه ها و عوامل ویژه ای از سازمان، درون و بیرون آن پرداخته است و هر کدام آنها از ویژگیهای خاص خود برخوردارند.

استراتژی‌های بازاریابی مدافعان

سازمانهای‌ تدافعی‌ با تولید تعداد محدودی‌ از محصولات‌ برای‌ بخش‌ کوچکی‌ از کل‌ بازار بالقوه‌، ثبات‌ را جستجو می‌کنند. در این‌ جایگاه‌ و قلمرو محدود، برای‌ ممانعت‌ از ورود رقبا به‌ حوزه‌ کاریشان‌بشدت‌ ایستادگی‌ می‌کنند. سازمانها این‌ مهم‌ را از طریق‌ اقدامات‌ اقتصادی‌ استاندارد نظیر: قیمت‌گذاری‌رقابتی‌، تولید محصولات‌ با کیفیت‌ بالا جامعه‌ عمل‌ می‌پوشانند. اما تدافعی‌ها تمایل‌ دارند پیشرفت‌ وروندهای‌ خارج‌ از قلمرو خود را نادیده‌ انگارند. در عوض‌ رشد را از طریق‌ نفوذ در بازار و در برخی‌موارد، بهبود درکالاهای‌ تولید خود، تحقق‌ می‌بخشند. کنکاش‌ محیطی‌ برای‌ جستجوی‌ فرصت‌های‌کاری‌ جدید صورت‌ نگرفته‌ و اگر هم‌ صورت‌ گیرد بصورت‌ محدود بوده‌، اما در خصوص‌ هزینه‌ها و دیگرمسائل‌ مربوط به‌ کارائی‌، برنامه‌ ریزی‌ دقیقی‌ انجام‌ می‌دهند. در نتیجه‌ ساختاری‌ در سازمان‌ ایجادمی‌گردد که‌ از تفکیک‌ افقی‌ بالا، کنترل‌ متمرکز و سلسله‌ مراتب‌ رسمی‌ برای‌ ایجاد ارتباطات‌، برخوردارمی‌باشد. تدافعی‌های‌ واقعی‌ در طی‌ زمان‌ قادر بوده‌اند، جایگاههای‌ محدود خود را در صنایعی‌ که‌ نفوذ در آن‌ برای‌ رقبا مشکل‌ بوده‌، به‌ خوبی‌ حفظ کنند.

استراتژی‌های بازاریابی پیشگامان

پیشگامان یا آینده‌ نگران‌ تقریبا قطب‌ مخالف‌ تدافعی‌ها هستند. توانائی‌ آنها در یافتن‌ و بهره‌ جستن‌ از فرصتهای‌بازاریابی‌ و تولید محصولات‌ جدید نهفته‌ است‌. ؛‌ در اینگونه‌ سازمانها ممکن‌ است‌ نوآوری‌ نسبت‌ به‌ سودآوری‌ از اهمیت‌ زیادتری‌ برخوردار باشد. برای‌ نمونه‌ ناشرین‌ مجلات‌ که‌ تقریبا ماهانه‌ مجلاتی‌ را باعناوین‌ جدید منتشر می‌کنند بطور پیوسته‌ برای‌ شناخت‌ بخش‌های‌ جدید بازار تلاش‌ و کوشش‌می‌نماید. موفقیت‌ آینده‌ نگران‌ متکی‌ بر ایجاد و تولید محصولات‌ جدید و حفظ ظرفیت‌ سازمان‌ برای‌ بررسی‌دامنه‌ی‌ وسیعی‌ از شرایط، روندها و حوادث‌ محیطی‌ است‌. از اینرو آینده‌نگران‌ در خصوص‌ نیروی‌انسانی‌، محیط سازمان‌ را از جهت‌ یافتن‌ فرصت‌های‌ بالقوه‌ مورد کنکاش‌ قرارداده‌ و در این‌ زمینه‌سرمایه‌گذاری‌ زیاد می‌کنند. چون‌ انعطاف‌ پذیری‌ برای‌ آنها مهم‌ می‌باشد، لذا ساختار سازمانی‌ آنان‌منعطف‌ خواهد بود.

این‌ ساختار متکی‌ بر تکنولوژی‌های‌ چندگانه‌ای‌ است‌ که‌ از یکنواختی‌ و حالت‌مکانیزه‌ بودن‌ کمی‌ برخوردار است‌. در این‌ ساختار واحدهای‌ غیر متمرکز متعددی‌ وجود خواهند داشت‌، ساختار از رسمیت‌ کمی‌ برخوردار بوده‌ کنترل‌ بصورت‌ غیر متمرکز انجام‌ شده‌ و ارتباطات‌ مورب‌ به‌ اندازه‌ ارتباطات‌ عمودی‌ وجود خواهد داشت‌. بطور خلاصه‌ شرکت‌های‌ آینده‌نگر اثر بخش‌اند زیرامی‌توانند نسبت‌ به‌ خواسته‌های‌ دنیای‌ آتی‌ خود واکنش‌ نشان‌ دهند. اگر دنیای‌ آتی‌ مثل‌ دنیای‌ امروز باشد، شرکت‌های‌ آینده‌نگر به‌ علت‌ عدم‌ کارآئی‌ واقعی‌ نمی‌توانند سود آوری‌ خود را حداکثر نمایند. زیرا این‌ شرکت‌ها پیوسته‌ در جستجوی‌ فرصت‌های‌ جدید هستند.

استراتژی‌های بازاریابی تحلیل‌گران

سازمانهای‌ تحلیلگر در تلاشند تاپی‌ببرند که‌ کدام‌ یک‌ از دو نوع‌ وضعیت‌ ذکر شده‌ بهتر است‌، تا در آن‌ سرمایه‌گذاری‌ کنند. آنها درجستجوی‌ حداقل‌ کردن‌ ریسک‌ و حداکثر نمودن‌ سودند. استراتژی‌ آنها این‌ است‌ که‌ به‌ طرف‌ محصولات‌یا بازارهای‌ جدیدی‌ بروند که‌ دوام‌ و پایداری‌ آن‌ها بوسیله‌ آینده‌نگران‌ اثبات‌ شده‌ است‌. ؛ تحلیلگران‌حیات‌ خود را با تقلید از دیگران‌ طی‌ می‌کنند. آنها ایده‌های‌ موفق‌ را از آینده‌ نگران‌ گرفته‌ و از آن‌ تقلیدمی‌کنند. سازمانهایی‌ که‌ کالاهای‌ مد روز در بازارهای‌ گسترده‌ را تولید می‌کنند و خود را متکی‌ به‌ طراحان‌نمی‌دانند، از این‌ استراتژی‌ تبعیت‌ می‌نمایند. تحلیلگران‌ باید توانائی‌ واکنش‌ نسبت‌ به‌ آینده‌نگران‌ کلیدی‌را داشته‌ باشند و در همان‌ زمان‌ کارآئی‌ عملیاتی‌ خود را در محصولات‌ و حوزه‌های‌ کاری‌ حفظ کنند.

تحلیلگران‌ تمایل‌ دارند که‌ حاشیه‌ سود کمتری‌ از فروش‌ خدمات‌ و محصولاتی‌ که‌ آینده‌نگران‌ نیزمی‌فروشند، دریافت‌ دارند ولی‌ نسبت‌ به‌ آنها کارآمدتر باشند. آینده‌نگران‌ باید حاشیه‌ سود بیشتر رابدست‌ آورند تا ریسک‌هایی‌ را که‌ پذیرفته‌اند و عدم‌ کارآئی‌ تولیدی‌ که‌ برای‌ آنها ایجاد شده‌، توجیه‌ پذیرگردد. تحلیلگران‌ هم‌ انعطاف‌ پذیری‌ را و هم‌ ثبات‌ را جستجوی‌ می‌کنند. آنها بوسیله‌ ایجاد ساختار متشکل‌از عناصر دو گانه‌ فوق‌الذکر، به‌ این‌ مهم‌ صورت‌ عمل‌ می‌پوشانند.

انفعالی‌ها

این گروه یک‌ استراتژی‌ محدود و جزئی‌ در پیش‌ می‌گیرند. این‌ عنوان‌ برای‌ تشریح‌ الگوهای‌بی‌ثبات‌ و گسسته‌ای‌ است‌ که‌ اگر یکی‌ از سه‌ استراتژی‌ پیشگفته‌ بطور صحیح‌ در پیش‌ گرفته‌ نشوند نمایان‌می‌گردد. بطور کلی‌ انفعالی‌ها ضعیف‌ عمل‌ کرده‌ و در پاسخ‌ به‌ محیط، واکنش‌های‌ مناسب‌ ارائه‌نمی‌دهند. و نسبت‌ به‌ تجهیز خود به‌ یک‌ استراتژی‌ ویژه‌ برای‌ آینده‌ تمایل‌ چندانی‌ ندارند.

اکنون این سوال مطر حاس که چه‌ چیزی‌می‌تواند علت‌ این‌ وضعیت‌ باشد؟ مدیریت‌ عالی‌ ممکن‌ است‌ بطور کامل‌ نتوانسته‌ باشد علیرغم‌ تغییرات‌ فزاینده‌ در شرایط محیطی‌ رابطه‌ فعلی‌ استراتژی‌ ـ ساختار معمول‌ در سازمان‌ را تغییر دهد. به هرحال‌، دلایل‌ انتخاب‌ این‌ نوع‌ استراتژی‌(انفعالی‌) هر چه‌ باشد نتایج‌ همان‌ خواهد بود که‌ ملاحظه‌ نمودید. سازمان‌ در مواجه‌ با تغییرات‌ محیطی‌فاقد مکانیزم‌هایی‌ است‌ که‌ بتواند بوسیله‌ آنها نسبت‌ به‌ محیط واکنش‌ نشان‌ دهد.در جدول‌ زیر طبقه‌بندی‌ عمده‌ استراتژی‌-ساختار خلاصه‌ شده‌ است‌. جدول‌، اهداف‌ هر استراتژی‌، نوع‌ محیطی‌ که‌ هر استراتژی‌ با آن‌ مواجه‌ می‌شود، مکانیزم‌های‌ ساختار که‌ مدیریت‌ می‌تواند برای‌ تحقق‌اهداف‌، آنها را انتخاب‌ کند، نشان‌ می‌دهد. استراتژی‌ انفعالی‌ به‌ علت‌ عدم‌ کارآئی‌ در عملکرد، حذف‌گردیده‌ است‌.

تعریف عملیاتی متغییر پرسشنامه

پرسشنامه استراتژی تهاجمی:میزان استراتژی تهاجمی توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی تجزیه و تحلیل: میزان استراتژی تجزیه و تحلیل توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی تدافعی: میزان استراتژی تدافعی توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی آینده نگری: میزان استراتژی آینده نگری توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی واکنشی: میزان استراتژی واکنشی توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی ریسک پذیری: میزان استراتژی ریسک پذیری توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

مولفه های پرسشنامه :

متغيرها	جمع سوالات	منبع
استراتژی تهاجمی	۴	(کارابولوت،۲۰08)
استراتژی تجزیه و تحلیل	۴	(کارابولوت،۲۰08)
استراتژی تدافعی	۴	(کارابولوت،۲۰08)
استراتژی آینده نگری	۴	(کارابولوت،۲۰08)
استراتژی واکنشی	۴	(کارابولوت،۲۰08)
استراتژی ریسک پذیری	۴	(کارابولوت،۲۰08)

 

روایی و پایایی پرسشنامه:

متغيرها	تعداد سوال ها	سطح قابل قبول	ضريب آلفاي کرونباخ
استراتژی تهاجمی	4	7/0	۷۵۴/۰
استراتژی تجزیه و تحلیل	4	7/0	۷۳۸/۰
استراتژی تدافعی	4	7/0	۷۸۹/۰
استراتژی آینده نگری	4	7/0	۷۸۲/۰
استراتژی واکنشی	4	7/0	۷۶۴/۰
استراتژی ریسک پذیری	4	7/0	۷۹۳/۰
استراتژی نوآوری	24	7/0	766/0