مقالات مدیریت
مولفه های هوش سازمانی آلبرخت
مولفه های هوش سازمانی آلبرخت
مولفه های هوش سازمانی آلبرخت:کارل آلبرشت (Karl Albrecht) ۲۰ فوریه ۱۹۲۰- درگذشته ۲۱ ژوئیه ۲۰۱۴) کارآفرین آلمانی که به‌همراه برادرش تئو، مؤسس و مالک سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای آلدی است.
شرکت آلدی (مخفف Albrecht Discount) بعنوان یکی از شرکت‌های موفق در صنعت خرده فروشی با تخفیف شناخته می‌شود. این شرکت فروشگاهی است زنجیره‌ای متشکل از ۲ گروه که هرکدام توسط ۲ برادر کارل و تئو آلبرشت تاسیس شده و هر یک مالکیت قسمت‌های مختلف شرکت را بر عهده دارند. برادر بزرگتر کارل البریچ با ثروتی بالغ بر ۱۷ میلیارد یورو ثروتمندترین فرد آلمان محسوب می‌شود. یکی از این گروه‌ها دارای ۲۵۰۰ فروشگاه است که در قسمت‌های شمالی و شرقی آلمان فعالیت کرده و دیگری دارای ۱۶۰۰ فروشگاه است که در مناطق جنوبی و غربی مشغول به فعالیت می‌باشند. طبق آخرین آمار در کشور آلمان ۹۵٪ از کارمندان یقه آبی، ۸۸٪ از کارمندان یقه سفید، و ۸۰٪ از کسانی که دارای کسب و کار شخصی هستند از فروشگاه‌های زنجیره‌ای آلدی خرید می‌کنند. شایان ذکر است که دلیل اصلی جدایی این دو برادر عدم موافقت بر سر فروش سیگار در محلی نزدیک به صندوق فروشگاه (محل خروج مشتریان) بود
در میان تعاریف ارایه شده برای هوش سازمانی، تعریف و مولفه هایی که آلبرخت از هوش سازمانی ارایه می نماید؛ جامع بنظر می رسد. اگر بخواهیم دلایل محکمه پسندی برای هوش جمعی و به ویژه هوش سازمانی ارائه نمائیم، باید صادقانه مخالفتها و اعتراضات برسر تعاریف هوش جمعی و هوش سازمانی را بپذیریم.
هر تعریف درست و مفیدی برای هوش سازمانی قبل از آن که بتواند برای اکثر مجریان و مدیران و دیگر کسانی که در پی هدایت تغییر در سیستمهای بشری اند، ارائه شود باید با شرایط ووضعیت معینی روبه روشودآلبرخت تعریف خود از هوش سازمانی را مبتنی بر این استدلال می داند که:
هنگامی که افراد باهوش در یک سازمان جمع می شوند به سوی کند ذهنی وکم هوشی جمعی گرایش پیدا می کنند وآن ( هوش سازمانی ) را به عنوان استعداد و ظرفیت یک سازمان در حرکت بخشیدن به توانایی ذهنی سازمان و تمرکز این توانایی در جهت رسیدن به رسالت سازمان تعریف می نماید.
نتیجه ی چنین بحثی موفق تر شدن سازمان در محیطش می باشد هفت مولفهای هوش سازمانی مورد نظر آلبرخت عبارتند از:
۱- چشم اندازاستراتژیک : به قابلیت خلق، استنتاج و بیان هدف یک سازمان اطلاق می شود علایم کلیدی چشم انداز استراتژیک شامل داشتن گفتمان استراتژیک درسازمان، بررسی محیط کسب وکار، بازبینی استراتژیک سالانه، داشتن پیشنهاد ارزشمند در قبال بازار، بیانیه هدایت ، کاربرد بیانیه ماموریت و ارتقاء مدیران آینده می باشد. در یک کلام چشم انداز استراتژیک درپی آن است که بگوید می دانیم به کجا می رویم (آلبرخت ،۲۰۰۳).
۲- سرنوشت مشترک: زمانی که تمام یا اکثر افراد در سازمان درگیر کار شدند و هدف مشترکی دارند و می دانند که رسالت و ماموریت سازمان چیست آنها می توانند به طور هم افزایی برای رسیدن به چشم انداز عمل نمایند. این حس که همگی ما سوار یک قایقیم یک احساس قوی همبستگی یا به اصطلاح حس یک روح درچند بدن بودن را درآنها به وجود می آورد علائم کلیدی سرنوشت مشترک شامل داشتن برنامه ها و نتایج مشترک در بین کارکنان، فهم همگانی ایده کسب وکار، کمک و تشریک مساعی آنها به یکدیگر، وجود احساس تعلق کارکنان به سازمان، احساس مشارکت در کارکنان، اعتقاد کارکنان به موفقیت و ارتباط بادوام کارکنان با سازمان می باشد (آلبرخت ، ۲۰۰۳).
۳- میل به تغییر : برخی فرهنگهای سازمانی توسط تیم های اجرایی پایه گذار خودشان هدایت می شوند، تغییر نشان دهنده چالش، کسب تجارت جدید و مهیج است و به عبارت دیگر شانسی است برای شروع کار و فعالیت جدید. افراد در چنین محیط هایی نیاز به بازآفرینی مدل و الگوی کسب وکاربعنوان یک چالش مهیج و مطلوب که فرصتی برای یادگیری روشهای جدید کامیابی است را به خوبی احساس می نمایند. میل به تغییر و تحول نیازمند این نکته است که با همه تغییراتی که برای تحقق چشم انداز استراتژیک لازم است سازگار باشد علائم کلیدی میل به تغییر شامل بهبود مستمر فرآیندها، حمایت از نوآوری، حمایت از بهبود انجام کار، اجازه پرسیدن، حداقل بوروکراسی، پذیرش اشتباهات توسط مدیران و ایجاد فضای تغییر می باشد. میل به تغییر، داشتن توانایی مواجهه با چالش های غیره منتظره می باشد ( آلبرخت ،۲۰۰۳).
۴- روحیه: منظور از روحیه، داشتن روحیه و انرژی لازم به منظور موفق شدن می باشد دریک سازمان با روحیه پائین، کارکنان به میزان اصولی و منطقی به شغل و وظیفه شان عمل می نمایند. بعنوان مثال، تمایل کارکنان در توزیع چیزی بیش از حدانتظار، و این به خاطر این است که آنها موفقیت خود را در گرو موفقیت سازمان تشخیص داده اند و همچنین به خاطر این است که می خواهند آن اقدام با موفقیت به اتمام برسد. علائم کلیدی روحیه شامل کیفیت زندگی کاری، سهم مدیریت در روحیه کارکنان، احساس افتخار درسازمان، تلاش فوق العاده کارکنان، فرصتهای شغلی، نگرش مدیران به شغل و الگوی تعهد مدیران می باشد.
۵- اتحاد و توافق : بطور کلی اتحاد و توافق به معنای کمک قوانین و ابزارهای سازمان به موفق شدن می باشد بدون یک سلسله قوانین جهت اجرا درحیطه آن، هر گروهی درادامه کار دچار مشکلات فراوان و اختلاف نظر خواهد شد. افراد وگروهها باید خود را برای تحقق رسالت و ماموریت سازمان، سازماندهی نمایند، مسئولیتها و مشاغل را تقسیم نمایند و یک سری قوانین را برای برخورد و ارتباط با یکدیگر و رویارویی با محیط وضع نمایند. هر ساختار سازمانی که متصور شو ، تنگناها و محدودیتهایی را که به هر حال جهت همکاری وضع شده اند تحمیل خواهد نمود. در یک سازمان هوشمند، نظامها- در یک تعریف کلی- دست به دست هم داده اند تا این که افراد را قادر به انجام ماموریت سازندعلائم کلیدی واتحاد و توافق، شامل ساختار مناسب، حمایت سیاستها از رسالت، تسهیل فرآیندهای کسب وکار، بهبود سیستمهای اطلاعاتی، ارتباط سیستمهای اطلاعاتی و خلق ارزش برای مشتری، انتقال مسئولیت تا پائین ترین سطح سازمان و هم راستایی ماموریتهای بخشی می باشد.
پرسشنامه استاندارد هوش سازمانی ( کارل آلبرخت)
۶-کاربرد دانش : تقریباً فعالیت هر سازمانی شدیداً به دانش کسب شده، تصمیم های درست آنی، قضاوت، ذکاوت و حس مشترک شایسته سالاری افراد، خود به اندازه صحت اطلاعات کاربردی که درهر دقیقه با ساختار سازمان عجین شده، وابستگی دارد، با نگاهی فراتر ازتحولات جاری فن آوری اطلاعات درراستای مدیریت دانش، کاربرد دانش مرتبط است با ایجاد فرهنگ استفاده از منابع ارزشمند فکری و اطلاعاتی است. علائم کلیدی کاربرد دانش شامل فرهنگ اشتراک دانش، قدردانی مدیران از دانش کارکنان، مرزهای نفوذ پذیر در برابر ایده ها، جریان اطلاعات عملیاتی، مطالعه آخرین ایده ها توسط مدیران، یادگیری و شکوفایی کارکنان و درک کامل مدیران از مهارتها می باشد. به طور کلی کاربرد دانش، به اشتراک گذاشتن اطلاعات، دانش و فرزانگی را شامل می شود ( آلبرخت ، ۲۰۰۳).
۷- فشار عملکرد: این کافی نیست که مدیران صرفاً درگیر عملکرد ) اجرا ( باشند مانندکسب موضوعات استراتژیک نامعین و نتایج ماهرانه آن . در یک سازمان هوشمند هر یک از مجریان بایستی موضع اجرایی خاص خود را داشته باشند، علائم کلیدی فشار عملکرد شامل درک انتظارات توسط کارکنان، ارتباط مدیران به خاطر اهدا ، حل مشکلات اجرایی کارکنان توسط مدیران، عدم ترقی مدیران ضعیف، دریافت بازخورد توسط کارکنان درباره عملکردشان، احساس کارکنان از مفید بودن کارشان و ترقی کارکنان براساس شایستگی می باشد .در مجموع ، فشار عملکرد به مفهوم جدی بودن در مورد آنچه انجام می دهیم می باشد
