تغییر سازمانی

در حال حاضر با پیشرفت سریع علم و فن آوری و پیچیده شدن اوضاع سیاسی و محیط اجتماعی لزوم ایجاد و مدیریت تغییر سازمانی اهمیّت ویژه ای یافته است. چنین روند رو به رشد در لزوم تغییر سازمانی نیاز به دانش ومهارت کافی برای بهبود و تکامل سازمانی را تشویق می نماید.

مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. در این مقاله سعی شده است تا با تلفیق جدیدترین عقاید و دیدگاهها در زمینه تغییر سازمانی، الگوی مفید و جامعی را برای بهبود و توسعه سازمانی ارائه نماید.

مدیریت تغییر سازمانی

بکارگیری سبک های مدیریت و رهبری در آماده نگاه داشتن و ترغیب کارکنان برای یادگیری و رشد مستمر و قبول تغییر و همچنین ایجاد شرایط و امکانات مناسب جهت انجام تغییرات سازمانی می باشد.

رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند.

در اینجا لازم است چند نکته جهت موفقیت در زمینه تغییر برنامه ریزی شده،  ارائه ‌گردد:

1. نسبت به موقعیتها و افرادی که نیازمند تغییر هستند، هوشیار باشید.
2. درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان، فکر کنید.
3. چارچوب فکری خود را به چالش بکشید و تفکر خود را توسعه دهید.
4. شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن را توسعه دهید، چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
5. با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهندگوش فرا دهید.
6. به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
7. جایی را که قرار دارید، بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم…» نکنید.
8. هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوّت خود کمک بگیرید و برنامه خود را براساس آنها تنظیم کنید.
9. برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
10. مقاومت را درک کنید؛ گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.

برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند دورنما و مسیری روشن ترسیم کنید.

مراحل تغییر برنامه ریزی شده

پیش از آغاز فرایند تغییر، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:

1. مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
2. افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
3. یک سیستم یا راهبرد اجرا و اندازه‌گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
4. مهارت‌ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.

کرت لوین (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد.

خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می‌باشد. یکی از نکاتی که کِرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند.

به نظر می رسد که سازمانهای بزرگ گاهی دچار “پدیده قورباغه در آب جوشان” می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می‌دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می‌ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را  از دست می دهند.

مرحله تغییر: این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد ، وظایف، ساختار و فن آوری است. لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد این مرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند می‌کنند، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار، پیش ببرد.

انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در آیند.